上海農場健全“終端搞活”機制 賦能“超級農場”建設
近年來，集團堅持“農場是最好的根據地”，賦予上海農場探索建設“超級農場”的使命任務。上海農場黨委堅決服從集團農業大改革的決策部署，提振信心、聚焦主業、發展主業，迅速掀起“第三次創業”新熱潮，全力構建“一強二優三高”發展新格局。其中的重要舉措之一就是施行“終端搞活”。幾年來，上海農場“終端搞活”歷經了探索嘗試、優化調整和逐步成熟的階段過程，在賦能超級農場建設、助推高質量發展方面，起到了“凝聚合力、促發活力、增添動力”的積極作用，讓基層一線“動起來、活起來、強起來”的成效顯著。
先行先試，去“痛點”解“難點”增“亮點”
上海農場黨委在“終端搞活”上積極探索、大膽實踐，方案所涉項目，均聚焦企業發展的痛點、管理的難點、突破的重點、員工關注的焦點和利益分配的敏感點。旗下各子公司抓重點、攻難點、消痛點，努力轉變成為發展亮點。
圍繞“賣好蛋”，正陽禽業創新銷售激勵方案。以往，上海農場鮮雞蛋銷售的方式是打包統銷，沒有品牌蛋的區分，一般是按照“上海聯盟價+3毛”的價格進行銷售，抵御市場風險的能力低。所以，雞蛋銷售的“痛點”是品牌蛋溢價能力不夠，禽業效益與農民一樣，隨市場情況變化很大?！半y點”是優質渠道和客戶資源不夠，銷售隊伍積極性不強。
近年來，上海農場貫徹集團高蛋白食品戰略，以恒心鑄恒業，聚精會神打造“一業特強”的禽蛋超級產業。目前，上海農場千萬羽蛋雞養殖布局已初具雛形，農場自有養殖基地百萬羽蛋雞養殖項目和與安徽農墾輕資產合作的江南茶海禽業135.2萬羽蛋雞養殖項目均在有序建設之中，預計在24年量產后將達到產能高峰。農場黨委聚焦“賣好蛋”，施行“銷售先行”戰略，建立了一支專業、年輕、有激情的銷售隊伍，銷售方式由傳統打包統銷轉變為品牌直接銷售。通過研究制訂“在完成基礎銷量的基礎上，凈利潤超額完成的，提成超額利潤的50%”的禽蛋銷售“終端搞活”方案，確?！爱a得出、賣得掉”，力爭今年突破1萬噸，明年實現1.5萬噸，到2025年實現蛋品銷售2.5萬噸，成為上海第一品牌蛋。方案主要內容就是牢固樹立“數據就是能力，業績兌現績效”理念，強化目標引領、結果導向，大刀闊斧推進基層銷售人員薪酬體系改革，打破基層銷售人員現有崗級體系所對應的崗位薪資標準，崗位月工資從原來的5900元調整為10000元，年度績效按照銷售數據進行分配，用業績拉開績效差距，喚起營銷活力。上半年，正陽禽業品牌蛋累計銷售5001.3噸，較2022年同期增加2621.87噸，增幅110.19%；較2021年同期增加2975.3噸，增幅146.86%。目前，農場品牌蛋平均售價比上海聯盟價格約高1元左右，品牌溢價能力大為增強。
此外，正陽禽業養殖板塊也制定了“終端搞活”的新方案，通過“跟批飼養、批次考核”舉措，激發養殖人員的責任心和積極性，推動養殖板塊實現精細管理成效明顯：育雛期均勻度達到85%以上，體重1367.7g；產蛋高峰期延長20%（增至約5個月）；料蛋比2.23，同比下降0.2，雞蛋斤成本下降0.37元。
圍繞“養好魚”，光明漁業推動自營養殖搞活方案。水產養殖的“痛點”是魚難養，成活率難提高?！半y點”是塘口管理責任心要強。也就是俗語說的“后半夜難題”。人晚上是要睡覺休息的，但是魚類活動沒有白天與晚上的區分，甚至晚上的情況更加復雜，所以養好魚必須要抓好夜間管理。光明漁業通過“終端搞活”來解決鮰魚養殖中的“痛點”和“難點”。
2018—2019年，光明漁業自營養殖板塊虧損巨大，人才流失嚴重，公司經營一度陷入困境。自2020年養殖周期開始，光明漁業聚焦“養好魚”，把塘口管理作為工作的重中之重，在養殖板塊施行“副總經理－區域經理－養殖大隊”三級管理考核的“終端搞活”模式，依據各養殖區隊養殖面積、塘口現狀、實現目標值的難易程度，采用超額利潤分成的方式進行考核激勵。新舉措實施后，養殖員工的干勁高漲，“工作在塘口、生活在塘口”成了員工的主動要求，基本解決了魚塘管理的“后半夜”難題。方案實施當年就實現扭虧，次年實現增效。其中，2020年鮰魚成活率從74.79%增長到92.49%，畝總產量增加了1000斤。2021年，受極寒天氣影響，農場周邊區域鮰魚越冬綜合癥發病率高于往年，總體損魚率超過10%。光明漁業通過“終端搞活”激勵員工的方式取得了越冬綜合癥零爆發的成效；2022年養殖周期鮰魚成魚養殖成活率高達95%以上，成為周邊養殖行業內鮰魚養殖的標桿企業。
圍繞“養好豬”，尚寶牧業大膽嘗試非瘟防控激勵機制。2018年8月初，非洲豬瘟開始在我國爆發并迅速傳播，對生豬養殖業造成了巨大的影響。目前，雖然許多防控措施已經被提出，但仍然沒有完全有效的方法來應對，非洲豬瘟成為養豬業面臨的重大挑戰之一。生豬養殖的“痛點”是花了大量的投入資金，制定了許多防控措施，但非洲豬瘟卻不一定能夠防得住?！半y點”是嚴格落實非瘟防控措施不走樣。執行重在到位，關鍵在于落實。整個非瘟防控的執行過程不能有任何差錯，稍有差錯就會滿盤皆輸。所以養殖人員必須長期封閉式管理，一兩個月甚至更長時間都需要絕對的封場管理，包括中秋、春節等節日均不能外出。
2019年，尚寶牧業受“非洲豬瘟”影響虧損1.12億，成為集團重點扭虧治理企業。農場黨委以防控非洲豬瘟為第一要務，研究制定并實施尚寶牧業“終端搞活”方案，由“50萬+”調整為“200萬－”，主要方法就是出臺防控非洲豬瘟專項激勵方案，績效與生豬養殖全程成活率捆綁?！?00萬－”“終端搞活”模式充分調動尚寶牧業干部員工的積極性，練出了隊伍、干出了效益、闖出了非洲豬瘟影響下的生豬養殖管理新模式。2020年公司成功復產，非瘟防控水平有效提高、生產數據指標明顯提升、員工隊伍相對穩定。截至2022年底，尚寶牧業在生豬養殖行業低迷的大形勢下，連續三年實現盈利。
2023年，鑒于非洲豬瘟常態化防控已成為尚寶牧業的年度重點工作，農場黨委取消了防控非洲豬瘟專項激勵方案，轉為績效考核。2023—2025年，尚寶牧業的“終端搞活”重點圍繞“降成本，穩指標”來開展實施。
舉一反三，持續優化完善“終端搞活”機制
上海農場在“終端搞活”上大膽創新，成效明顯，基本實現了“企業增效、員工增收”的雙贏效果，特別是解決了農場養殖人員長期扎根一線造成的人心浮動、士氣低沉的情形，農場蛋雞養殖、水產養殖和生豬養殖等主要技術指標均得到顯著提升，有效推動了企業高質量發展。在實施過程中，農場黨委不斷地復盤總結，及時梳理調整不足之處，積極進行優化完善。主要有以下三個方面：
一是全方位思考，合理設置獎勵水平，弱化市場偶發因素影響，強化管理業績成效，讓勞動者的付出、業績與收入能夠成為一個合理的比例。市場行情的巨大波動對養殖企業“終端搞活”方案影響很大。近幾年，以生豬為代表的等養殖產品價格震蕩漲跌，豬價反復。如2022年，生豬價格從5.9元/斤漲到了15元/斤，但2023年至今，生豬銷售價格始終在7.2元/斤徘徊；鮰魚價格去年高企，一度突破14元/斤，創下近五年來的歷史最高價紀錄，幾乎比往年翻了一番。這種暴漲暴跌的價格劇烈波動是難以預料到的，比如光明漁業2020年、2021年養殖板塊的“終端搞活”方案中就沒有設置封頂值，主要是以超過確定的利潤作為考核指標。不得不說這里面魚價波動的影響很大。所以農場黨委進行了方案優化，在2022年度的“終端搞活”方案中設立峰值，更側重于養殖技術和管理水平的能力提升。
二是界定清晰，正確區分“終端搞活”與績效考核，“終端搞活”更側重少數關鍵一線人員。這樣調整也是基于兩個方面的考慮，第一，剛開始的“終端搞活”方案相對模糊，有些可以作為績效考核的內容也搭了便車，納入到“終端搞活”之中了；第二就是在參與人員上，沒有向基層一線人員集中。比如從光明漁業養殖板塊“終端搞活”方案實施后的分配來看，績效獎勵主要集中在一級考核對象和二級考核對象區域經理等管理者數十人，約占參與考核對象的20%，不利于提高基層員工的勞動積極性。所以農場黨委認真思考后，首先在認知方面進行優化調整，即在新一年度的“終端搞活”方案的制訂時，激勵對象聚焦“一線、關鍵、少數”，“不怕人才拿得多，就怕人才不肯干”，更側重于基層一線的關鍵崗位，特別是聚焦市場渠道拓展人員、重點項目攻關人員和任務貢獻較大人員和對現場要求高又難以監管人員。同時不再把管理人員特別是子公司領導層納入方案之中，重點激發基層人員熱情，從“旁觀者”到“參與者”的轉變，由“要我干”轉變成“我要干”。
三是規則完善，努力實現結果公開透明，參與人員可自行復核。這方面的調整就是為了更好地解決“終端搞活”兌現的時效性、便捷性的問題，努力實現“指標設計可量化，經營過程痕跡化，考核核算簡便化”。之前上海農場的“終端搞活”方案中涉及的考核指標相對較多，考核兌現由農場公司審計人員審計通過后方可給予兌現。但由于考核指標較多，審計時限較長，激勵成效打了折扣。此外也經常出現審計人員與子公司對部分數據測算結果不一致的現象。農場黨委針對這一情況，優化考核方式為以“全成本獨立核算”為原則，根據產業各板塊特點，聚焦關鍵指標參數，更關注關鍵指標的完成度，努力做到指標細化分解，數據量化明確。例如光明漁業的種源板塊主要是定位自營養殖需要，解決因苗種質量而導致的病害多的問題。調整后對該板塊“終端搞活”主要考核成活率、畝產量、斤成本3個關鍵的生產指標，然后根據生產指標完成百分比兌現。同時在生產經營過程中為確保數據抓取容易，記錄好生產結果參數，確保核算方式不復雜及過程雙方界定清晰、不扯皮。
方案沒有最好，只有更好。上海農場的“終端搞活”歷程經過探索嘗試、優化調整，逐步走向成熟。接下來，上海農場將進一步梳理企業發展過程中的“痛點”“難點”，以業務“增效”、項目“突破”、瓶頸“提升”為路徑，不斷健全“終端搞活”機制，聚人心、促活力、增動力，助推企業高質量發展，賦能超級農場建設。（張偉東 徐龍）